专家观点:采矿和金属行业的过程安全管理

Alfredo Verna在过程安全管理和运营风险管理方面拥有超过35年的经验，特别是在石油、天然气、采矿和其他重工业领域。他曾在欧洲、中东、非洲和南美管理过50多个过程安全管理和组织变革项目，在石油和天然气、化工、石化、金属和公用事业行业领到过50多个运营风险诊断项目。

Q.

从您从事过程安全管理工作以来，这个领域发生了怎样的变化?有哪些趋势?

我觉得最主要的变化之一是意识水平的提升。现在，大多数公司了解过程安全管理并不只是一个“附加项”，也不是一个独立的管理系统，而是整体资产管理中的重要组成部分。我们看到许多公司还在为过程安全管理的无效而挣扎，认为它是专门为专家服务的框架，没有融入日常运营中。为了解决该问题，一些设计方案的专家又会让其变得复杂和抽象，导致基层人员认为它只是一种繁文缛节，带来的附加价值有限。

Q.

为什么重工业应该关注过程安全管理？会有什么回报？它是否还有更广泛的应用？

过程安全管理可以使资产的运营和维护更加高效、安全，并且可靠性更高。然而你，一些行业不理解过程安全管理是与它们紧密关联。最近我参观了一家大型铝生产厂，工厂管理层不确定过程安全是否适用，因为他们并非炼油厂。这些误解源于对过程安全有限的认知，人们以为过程安全事故只会发生在石油和天然气行业。然而，工厂处理各种化学品和危险材料时，使用天然气，如果水接触到熔化的金属，其体积会以大约1600：1的比例增加，产生致命的压力波，这都与过程安全和可靠性紧密相关。

应用过程安全管理不仅能降低风险，而且还能对运营产生积极影响。因为通过更好地理解过程和控制逻辑，关键设备的故障模式以及对生产和安全的影响得到关注和记录，使关键资产得以维护，防止功能故障。

Q.

过程安全管理在石油和天然气等行业已经非常成熟，但在采矿和金属行业仍然相对较新。这是为什么？

多年来，不仅是石油天然气和化工行业，任何处理、储存或制造危险材料的行业都发生过一些灾难性事故，因此，过程安全管理才发展起来。过去，石油天然气和化工行业的过程安全事故十分普遍，所以人们首先关注的也是这些行业。然而，危险材料和能源的失控释放并非只有这些行业才会发生、有时甚至会造成破坏性影响。在过去的几年里，采矿和金属、废物/废水管理、制药和食品饮料等行业开始认真考虑过程安全问题。

"实际上，应用过程安全管理基本原理不仅能降低风险，而且还能对运营产生积极影响。"

Q.

在过程安全管理方面，您认为采矿和金属行业可以从石油和天然气行业吸取哪些经验？

在石油和天然气行业，上、中、下游资产中仍有太多灾难性事故发生。然而，他们已经知道必须像对待其他业务流程一样对待过程安全。过程安全必须成为一线管理人员的责任，如果能充分了解关键的过程安全风险，并且每个管理要素都能成为预防或减轻风险的屏障，那么过程安全管理系统就能打下坚实的基础。企业通过开展宣传活动和培养足够的能力，让过程安全更易于理解且更有针对性，尤其是对运营和维护人员而言。这是采矿和金属行业可以学习的地方。

"领导者有责任在高层定下基调，培养卓越安全绩效所需的心理安全感和员工敬业度。"

Q.

在过程安全管理方面，您见过企业犯过的最大错误是什么？

人们对过程安全和管理系统所能带来的益处仍存在许多误解。以下是我在与各行各业合作时经常遇到的情况：

• 将过程安全管理视为专业化、复杂的事务，认为最好交给“专家”处理。换句话说，就是不能意识到有效的过程安全管理方法应该渗透整个组织，现场的每个人都应该对其所在区域或所从事活动中的过程安全风险有基本和实际的理解。
• 重视设计而不是过程安全管理方案的有效性。有时，过程安全从业人员和审核人员会保有这种心态。如果审核重点是“纸上谈兵”，而不是如何帮助理解和控制特定现场或活动的特定风险，那么人们就会更多关注如何让方案“好看”，而不是它的整体效果。
• 无法识别过程安全隐患，无法观察到现场风险控制的衰减情况。针对操作人员的 PSM 培训往往是学术性的，与实际案例脱节。
• 一些领导者希望实现所有关键绩效指标。严格审查“绿色”关键绩效指标对于减少自满并保持对所有风险的警觉至关重要。例如，反映关键风险控制效果和暴露程度的绩效指标所描述的情况是乐观的，但与实际情况不符。当图表、风险矩阵等所体现的“虚拟”风险与“真实”风险之间脱节时，就会产生自满情绪，增加发生严重事故的可能性。
• 安全目标与实际情况之间的偏差。归根结底，如果没有一个体现安全文化的领导团队，即使是技术最好的过程安全管理计划也很可能失败。领导者有责任在高层定下基调，培养卓越安全绩效所需的心理安全感和员工敬业度。如果领导者的言行不一致，那么组织中的每个人都能轻易察觉到领导者是否可信。一旦领导者失去了威信，员工就会对既定目标缺乏信心。

Q.

您对决定投资过程安全管理转型的企业高管有什么建议吗？

领导层必须明白，过程安全并不是什么高深莫测的东西。更好地理解和控制关键风险并提高安全性其实很简单。这是一个“回归基础”的问题，通过投资风险管理的主动措施，使过程安全活跃起来。

企业高层往往只有在公司发生严重事故后才准备对过程安全进行投资，例如：新上任的CEO或COO在亲身经历了上一家公司的过程安全事故后，才将过程安全列入他们的优先议程。

这在某种程度上是可以理解的，但对于从事过程安全工作的每一位专业人员来说，这确实是一项挑战。我怎样才能说服领导团队和同事，让他们相信需要花费时间和精力来设置屏障，来防范那些潜在风险？

归根结底，领导层的职责是全面了解可能对公司价值和声誉构成威胁的所有风险，并理解每种风险的脆弱程度。其中包括运营风险，而过程安全风险包含其中。如果我们能够用令人信服的例子来证明，一些风险发生的阻隔措施没有想象中的那么强大，我们就能够说服领导团队并促使他们采取行动。

"领导层的职责是全面了解可能对公司价值和声誉构成威胁的所有风险，并理解每种风险的脆弱程度。"

最后，企业需要保持一种不安或脆弱感，因为这种心态有助于避免自满，过去良好的安全表现并不保证未来表现同样出色。从事过程安全工作的人也需要保持心态，不断质疑自己：我们是否真正帮助企业发现了最大的威胁？提出的方案是否有效？它是否可持续？我们是否从错误中吸取了教训？我们是否为工厂车间的员工降低了风险？我们做得够不够？