观点
未来的炼油厂
2020年初始，海湾合作委员会各国国家石油公司（GCC NOC）的下游油气产业都展现出十分强劲的需求与利润预期。为了抓住丰富的机遇，公司纷纷开展能力建设，比如改进炼油和运输能力、涉足邻近产业等。然而，蔓延全球的新冠疫情让行业始料未及。2020年的航空燃料需求较前年下降近50%，而道路交通燃料消耗也减少约10%1（见图1）。库存的增加致使炼油厂不得不减缓生产速度，关闭部分设施，并选择更具商业可行性的运营方式。例如，在催化裂化装置中加大轻质馏分油的使用，并减少汽油的用量。
图1：全球道路交通燃料需求发展
图2：全球液体燃料月度消费量(2019年1月- 2020年12月)
展望未来
然而，有研究认为，石化产品的需求将在未来10-30年内大幅增长。国际能源署预测，“到2030年，石化产品将占石油需求增长的三分之一以上，到2050年可能接近二分之一，超过卡车、航空和航运的需求”4（见图3）。因此，炼油厂的未来之路需要多元化的石化生产价值链来实现。这不仅能在短期内带来更多回报，从长远看也能更灵活地适应市场对石化产品提出的需求变化。
塑造炼油业未来的不仅是需求变化，还有法规：原本就十分严格的全球排放控制法规政策在未来还会更加严苛。因此，能源公司需要积极响应地区性倡议，如沙特阿拉伯的“愿景2030”、阿联酋的“愿景2021”和中国的新五年规划。与此同时，管理层需根据贡献较低（甚至为负）的炼油厂产品利润重新评估绩效优化和投资优先级。为了应对所有这些压力并持续盈利，能源公司要仔细考虑如何构建自身，并评估哪些变化会带来更好的发展前景。
改变的方向
能源公司必须实现彻底转型。不够灵活的传统大型设施需要提高运作效率，从而利用好规模经济，降低行政成本，并通过数字化发现提高利润的机会。虽然炼油操作非常复杂，而且工艺流程会受到多种因素的影响，比如原料质量、资产完整性和可靠性等。但大部分炼油厂对自身现状与潜力之间的真实差距没有清晰的认知。仅依赖过去趋势并将绩效“平均化”只会“掩藏”那些提升运营表现的机会。
我们认为行业需要做出两个关键性改变：即在多个领域进行战略改革并提高运营绩效。
预计未来五年内，1/5的炼油厂将停止运营。为了在不稳定的市场中生存并持续盈利，选择正确的运营模式和整合程度至关重要。
战略改革
炼油厂运营模式的多元选择
目前，业内共有四种主流运营方式，但并无主导的运营模式。简要总结如下：
1
上游整合
单一来源的原油在上游整合的炼油厂供应中占比超过50%，通过权益或长期合同协议确定。
2
商业炼油厂
由于不与上下游进行整合，商业炼油厂能灵活快速地抓住原油和下游供应机会，调整运营方式或整合入大型物流枢纽。
3
下游整合
专门销售渠道在下游整合炼油厂的生产中占比超过50%，通过权益或长期合同协议确定。
4
垂直整合
垂直整合炼油厂能同时满足上下游整合的要求，充分利用价值链上的各种优势，获取更多的价值。
面对迅速变化的外部环境，炼油厂需要重新审视哪些运营方式能够真正创造价值。市场的多元化决定了一刀切的商业模式是行不通的。
数字化 – 先进数据分析和机器学习
价值链上下游的多个领域都亟需数字化转型。终端级别的成品油定价引擎可助力企业理解包括价格弹性在内的本地市场动态，从而提高利润。数字化运营能够提高炼油厂的产能和产量。调度和供应链中使用的新软件可以加强维护执行，提高劳动生产力并降低成本。在运输阶段，通过数字化手段确定运输时间并优化运输方式（管道、卡车、铁路或船舶），原油和成品油在炼油厂之间的流动会变得更加高效。有效数字化操作的关键在于选择能够满足需求的系统，整合所有数字解决方案，生成有指导性意义的数据。
“不够灵活的传统大型设施需要高效运作。”
重新评估投资组合战略
经历转型的公司会更清楚地意识到其资产的内在价值。为了走向更好的未来，公司要明确未来五至七年的规划，制定长期发展战略，同时把控投资情况，从而在短期及长期层面有效推动发展并创造价值。
提高运营绩效
确保稳定的现金流
在市场状况有所改善之前，公司需要确保拥有稳定的现金流，充分运用各种现金管理策略，包括减少库存、延长供应商付款期限、缩短应收款项期限、推迟资本支出和停止股权支付。许多公司已采取裁员、降低运营和资本支出等措施。这些循序渐进的变化只是一个开始。为了渡过这个充满挑战的时期，并为未来十年的长期增长做好准备，公司还需要采取以下更深入的措施：
优化供应链以降低成本，同时确保向关键供应商偿付的能力。其中包括整合供应商、基于交易量重新进行价格磋商、开展“必要成本”分析、建立长期供应合同，以及重新计算设备的总拥有成本。特别是在资本设备和消耗品领域，有能力的公司可以与陷入困境的供应商谈判对自身有利的合同，或者通过入股的方式获得长期价值。
保护原油与成品油的运输
当基础设施的原油和成品油库存过多时，维护包括管线运输历史和第三方储罐位置在内的物流伙伴关系便能体现出其长期价值。为此可以采取多种措施，比如根据疫情前的运输历史来分配线路空间，或者重新启动“开放季”竞标。也可以提出相关倡议，比如怎样保证有利的物流运输，如何通过合资企业和合作伙伴关系来创造价值等。举例来说，持有战略性管线的股权不仅对供应商有利，还为机智抓住机会的参与者创造持久的价值。不过，由于行业无法完全决定自己的命运，预测监管机构的行动也是至关重要的操作。
为了应对不断变化的市场情况，需要对原油和成品油的交易策略进行调整。例如，航空燃料需求的长期缩减会改变不同原油的相对价值，并限制炼油厂的物流；市场波动也会对公司战略构成挑战。因此，公司需要重新审视其交易角色，并思考多个问题，比如：“在情况发生变化时，交易部门应更加积极努力地创造价值，还是扮演原材料采购方或成品油销售等更保守的角色？”
优化运营
要做到运营优化，必须全面认识到潜在能力与实际表现之间的差距，从而发现并利用运营和支出的各种管理机会：如了解所有非计划停机时间、加强与销售和运营团队的合作来优化产品组合、提高产能和能源效率等。优化设备的运营和管理（比如评估其是否盈利、对安全和环保有何影响），提高可靠性并降低维护成本。为了计划出最佳的行动方案，可以提出以下问题：“如果我们的氢系统压缩机发生故障，生产能力、排放情况和维修预算会受到哪些影响？”
优化运营规划可以降低从汽油到沥青的各种成品成分的制造成本。
审查公用事业效率。炼油厂的用能效率如何？炼油厂中会使用水来调节温度，其有限的总量更加突出了用水效率的重要性。
调整特定设备的维护计划，权衡成本与性能。如评估是否应更换失效设备，或者是否可以采用不同操作方式延长其使用寿命。一旦确立新的运营规范，就可以安全引入更节约成本的维护计划，比如监督规范备件更换的频率，或设立新的振动或工艺条件阈值。
通过提高精确性来创造价值。升级产品需求预测、混合工艺流程，或应用在线测量工具，从而减少次品的数量。优化运营规划可以降低从汽油到沥青的各种成品组件的制造成本。
不断优化建模可以了解每种原材料对运营的影响。基于此，炼油厂也能做出更明智的选择，如降低能源消耗，改进生产计划以提升运营资金的余裕程度，这些效益最终将反映在潜在收益中。举例来说，能力不佳的炼油厂在进行物料平衡核算时，有近5%的产量无法被准确追踪。而在这样信息不足的情况下所作的商业决策，最终会导致运营不良的结果。
减少技术支持的比例，如每个运营单位的工程师数量或总工程支出。可以尝试以下几种方法：聚焦于高价值活动；重新决定何时以及如何使用外包商；为员工提供跨领域培训，增强其多重任务执行能力，并重新规划加班安排。某工厂在改变了技术支持的分配方式后，成功减少了25%的项目工程与人员支出。
重新构想职能支持方式，如引入零基础方法，或测试更具灵活性的支持模型。对于拥有多家炼油厂的公司来说，资源整合可以成为一个强有力的杠杆。在以成本为重点的情况下，此途径可能会别有价值。
重塑规划流程。市场价格变动频繁，因此需要及时更新预测并改进规划，从而避免从只注重眼前利润的投资计划，减少市场高点时过多投资的风险，规避低谷期时资金不足或流动性匮乏的问题。
在未来十年内，下游石化公司需要优化运营，做出重大变革，从而适应愈加严格的监管和不断变化的市场环境，并为股东创造更多价值。成功应对挑战的公司会引领行业的未来。
结论
针对产品需求可能持续下降的情况，政府、投资者和炼油厂的董事会一直在敦促炼油厂制定相应的业务计划。能够灵活应对市场条件变化、最大程度利用产能、以及将低价值的产品流向高利润处理单元的炼油厂在未来会占据有利地位。然而，仅仅关注市场（外部）因素并不足够，因为这需要多年时间和大量资金投入才能看到实际利益。因此，可以通过建立基于绩效的高效运营体系，保证关键设备运行稳定，以及解决瓶颈问题来改善业绩表现。此外，无论是在关键设备层面，还是通过设定目标比较能源使用与基准情况，查明性能下降的原因都能持续推动高效运营，获得更多利润。
dss+能够揭示导致炼油厂低效的原因，发掘未被充分利用的“潜力工厂”，从而为炼油厂避免每日数百万美元的生产损失。 dss+可助力客户增强能力，提升工作效率，有效监测业绩，并作出数据导向的决策。
新冠疫情危机引发了需求冲击，而在此之前的十年时间里，下游石油和天然气行业一直欣欣向荣。炼油厂充分利用了原油供应充足、价格相对便宜以及产品需求量大的多重优势，公司的重心从成本控制转向了抓住发展机会。
如今，这些公司面临着一个截然不同的世界，全球疫情已经从根本上改变了市场。与以往石油震荡期相比，业内各方不再那么强韧。而在未来十年内，下游石化公司需要优化运营，做出重大变革，从而适应愈加严格的监管和不断变化的市场环境，并为股东创造更多价值。成功应对挑战的公司会引领行业的未来，而那些失败的公司将会成为合并的目标。