Transformación Cultural: Tratemos de no ser superficiales

1. ¿Qué significa cultura?

Cultura es una palabra usada inapropiadamente

Cultura es una palabra que a menudo se usa de manera inapropiada. En general, la palabra “cultura” forma parte de nuestro discurso coloquial cuando nos referimos a nuestro país, nuestra región o nuestros orígenes. Y, en la mayoría de los casos, no está claro a qué tipo de tema o característica se refiere cuando se usa “cultura” en una declaración.

Dentro de las organizaciones, la “cultura” se usa a menudo para justificar decisiones equivocadas o un mal comportamiento. Sin embargo, nuevamente, la mayoría de las veces, se cita de manera vaga. Se hizo de esa manera porque es lo que debería ser; “esta es nuestra cultura”. Lo contrario también es cierto cuando estamos orgullosos de nosotros mismos, pensando en lo buenos que somos, lo innovadora que es nuestra empresa, lo superior que es nuestro país. En ambos casos, ¡esta es una mentalidad muy peligrosa!

La semántica puede matar una conversación, inducir a error una negociación y complicar la implementación de estrategias. Se trata de comunicación. La precisión del lenguaje es fundamental a la hora de liderar procesos. Por eso, existen estándares normativos. Pueden ser tediosos de leer, pero muy necesarios. Si decimos “Transformación Cultural” y no sabemos el significado exacto del término cultura, ¿de qué estaremos hablando?

Definición de Cultura - Capas de Cultura

Las personas viven en grupos a lo largo de su vida: entre amigos, familiares, compañeros de trabajo. Estos grupos pueden tener diferentes necesidades, objetivos, amenazas o desafíos. Por tanto, tienden a desarrollar diferentes formas de reaccionar y comportarse ante estos puntos como forma de supervivencia. Los comportamientos de las personas dentro de los grupos tienden a alinearse como una forma común de responder a las amenazas. Si un grupo logra enfrentar sus desafíos durante un largo período de tiempo, tenderá a ser un grupo con una identidad, una forma de hacer las cosas.

La Cultura Organizacional se define como:

Conjunto de premisas básicas que un grupo en particular inventó, descubrió o desarrolló para, por ejemplo, aprender a resolver problemas de adaptación externa o integración interna, de manera que funcionó suficientemente bien como para ser considerado válido y luego enseñar a nuevos miembros la forma correcta de percibir, sentir y pensar en estos problemas (SCHEIN, 1984).

Schein (1984), a través de su interacción con un gran número de organizaciones, sostiene que la cultura organizacional debe ser analizada considerando diferentes niveles:

• Artefactos visibles;
• Valores;
• Premisas Básicas.

A partir de los llamados artefactos visibles, podemos observar el entorno organizacional, la arquitectura de edificios, disposición física de las personas y mobiliario, forma de vestir de las personas, la jerga utilizada, documentos publicados e historias contadas en la organización. En este nivel, analizar la cultura de una organización es “peligroso”, ya que los datos son fáciles de recopilar, pero difíciles de interpretar. Al observar los artefactos visibles, es posible describir cómo un grupo construye su entorno y qué patrones de comportamiento se notan entre los miembros. Sin embargo, a menudo no es posible comprender la lógica (razones) detrás de estos comportamientos.

La evaluación de las razones por las que los individuos se comportan implica el análisis de un segundo nivel de formación de la cultura, que se compone de los valores. Los valores son difíciles de observar directamente y a menudo se infieren de entrevistas con miembros clave de la organización o del contenido de artefactos, como tableros de anuncios y documentos.

Durante la identificación de estos valores, se observa que son solo una expresión manifiesta, que reflexiona sobre lo que dicen las personas dentro de un grado expresivo de racionalización que busca explicar el comportamiento de las personas en la organización. A medida que producen comportamientos que comienzan a resolver problemas formulados en primera instancia, los valores se convierten gradualmente en hipótesis que justifican cómo son las cosas en realidad.

Así, las hipótesis inicialmente racionales y conscientes se incorporan gradualmente por los miembros de la organización y se vuelven inconscientes. Se convierten en las llamadas premisas básicas de la cultura organizacional (SCHEIN, 1984). Una forma de identificar las premisas básicas de una cultura es darse cuenta de que ciertos temas no están abiertos a discusión. Quienes cuestionan estos temas pueden ser vistos como “ignorantes” o “insanos” por los miembros de la organización (SCHEIN, 1984).

• Artefactos Visibles: Son símbolos “visibles” de la cultura, como la arquitectura, tecnología, distribución de la oficina, forma de vestirse y hablar, historias contadas (Ej.: Visten informalmente).
• Valores: Estos son los valores expresados y verbalizados. Son la racionalización de comportamientos. En general, se encuentran en los sitios web. Presentan mayores cambios en la desconexión de la realidad (Ej.: Sencillez y Austeridad).
• Premisas Básicas: Creencias que las personas utilizan para tomar decisiones día a día en las organizaciones. Están fuera de discusión. No se expresan. No se cuestionan (Ej.: Trabajar en una organización orientada a los costos).

Clima y Cultura

Al traer el concepto de clima organizacional a la discusión, Schneider (2000) afirma que el comportamiento debe ser conceptualizado como resultado de un proceso de creación de significados (sensemaking), en el cual los estímulos se procesan por humanos que luego se comportan o tal vez incluso construyen situaciones. a las que responden.

Según Schneider (1975), el concepto de clima organizacional se refiere a las percepciones que las personas tienen sobre su entorno laboral. Estas percepciones se basan en eventos reales o inferidos en prácticas y procedimientos que ocurren en las actividades diarias de la organización.

Según Hammami (2013) varios autores documentan la importancia del clima organizacional como factor determinante en los resultados de las organizaciones. Dichos estudios sugieren la existencia de ciertas características del ambiente laboral que pueden facilitar estimular el proceso de aprendizaje organizacional en términos de generación, intercambio y aplicación de conocimiento.

Schein (2000) concibe el clima organizacional como un concepto que precede a la cultura. El clima organizacional es un reflejo y una manifestación de supuestos culturales. El autor afirma que el clima organizacional solo se puede cambiar en la medida en que el clima deseado sea compatible con los supuestos básicos de la cultura de la organización.

Un punto a destacar en relación al clima es que él puede enfocar y así evaluar alguna área de interés. El clima se manifiesta en diferentes dimensiones y debe concentrarse estratégicamente para ser útil. Se puede hablar de un clima de “algo”, como un clima de servicios, seguridad, aprendizaje, etc. (SCHNEIDER, 2000).

El clima ha sido evaluado metodológicamente mediante cuestionarios y posterior análisis cuantitativo utilizando estadísticas complejas. El enfoque de la investigación del clima se ha centrado más en medir las percepciones. En cuanto a la cultura, las investigaciones generalmente utilizan métodos cualitativos y tienen limitaciones en relación con la documentación utilizada. El clima puede entenderse por las situaciones que ocurren en las organizaciones que son percibidas por las personas, mientras que la cultura puede entenderse como las razones que explican las situaciones descritas. (SCHNEIDER, 2000).

Subculturas

Es muy importante mencionar el fenómeno de la subcultura. Está relacionado con cuán homogénea es una cultura entre un gran grupo de personas.

La cultura puede ser fuerte o débil en relación con la homogeneidad y la estabilidad del grupo y la intensidad y la duración de las experiencias comunes en un grupo. Esto significa que podemos encontrar subgrupos dentro de una misma organización que demuestren características específicas. Es común identificar subculturas estratificadas por niveles jerárquicos (alta dirección, gerentes, médicos, trabajadores de planta, etc.) y funciones ocupacionales (ingenieros, abogados, médicos). Es interesante mencionar que el tipo de tecnología de proceso que manejan las personas, incluso dentro de la misma organización, puede desarrollar diferentes subculturas según el nivel de riesgos y controles necesarios para operar.

Las siguientes variables describen una imagen de lo que se debe considerar al mapear las características culturales.

2. ¿Cuál es el problema? ¿Sabe lo que quiere cambiar?

A menudo, la cultura organizacional puede considerarse su principal fortaleza. La coherencia, la previsibilidad, el sentido de pertenencia y el lenguaje común son, sin duda, características positivas en toda empresa. La cultura de la organización actúa como una fuerza unificadora entre sus miembros y les proporciona un sentido de identidad. La cultura puede ser uno de los principales activos de una organización y, si se define claramente, puede representar una importante ventaja competitiva sobre la competencia.

Sin embargo, bajo ciertas circunstancias, la cultura organizacional puede convertirse en su mayor pasivo. Su disfunción ocurre cuando ya no puede aumentar la efectividad de la organización. Otras cuestiones están relacionadas con el bajo nivel de flexibilidad y adaptabilidad ante los nuevos desafíos. Las empresas pueden quebrar o contraerse debido a su cultura.

Así, considerando la definición de cultura dada por Schein, cuando una organización decide realizar entrevistas de manera proactiva para cambiar características culturales, es obligatorio tener una idea clara del problema que se debe abordar. Muchos ejecutivos hoy hablan de transformación cultural, pero no tienen una idea clara de los resultados que buscan. ¿Qué quieren cambiar? ¿Por qué cambiar? ¿Qué mentalidad debería cambiarse? ¿Qué comportamiento quieren ver? ¿Cómo se relaciona esto con la estrategia empresarial?

Los cambios requieren esfuerzo. La fuerza motriz debe ser definida por la alta dirección apuntando en una línea clara. Es necesario tener intensidad. Hay que notar el movimiento. Hay que marcar el ritmo. Es una grandeza vectorial. Para promover una transformación cultural, los líderes deben ser capaces de reconocer y acordar qué características deben cambiarse. Pueden ser superficiales y estar relacionadas con artefactos visibles, o pueden ser más profundas y estar relacionadas con premisas básicas. El primer caso es más rápido y sencillo. El segundo es complejo y largo.

Cambiar las premisas básicas requiere una propuesta clara, ya que se cuestionarán temas difíciles, que se dan por sentados desde hace mucho tiempo. A la gente no le gusta cambiar, no quiere ceder territorio y no le gusta hacer las cosas de otra manera. El proceso requiere energía que, en tiempos normales, la gente preferiría ahorrar o utilizar según sus propios intereses.

Es necesario definir, en base a la estrategia empresarial, qué conjunto de comportamientos debe inhibirse y/o fomentarse. Este ejercicio requiere apertura y madurez de los agentes de cambio. La gente ganará y perderá en el camino. Se producirán cambios en el centro del poder; se incorporarán nuevos conocimientos; los viejos serán abandonados.

3. Una solución mágica única para todos: ¿Funciona?

En general, el enfoque “solución mágica” no es eficaz. Otra forma de decirlo es que un enfoque genérico aplicado sin tener en cuenta matices y subculturas, en el que solo se fomentan los buenos comportamientos aceptables, sin entender y discutir abiertamente por qué las personas esconden otras conductas, no es un proceso sostenible.

Ciertamente, a lo largo del proceso de cambio cultural, será obligatorio definir un paraguas de comportamientos esperados. Algunas ideas y conceptos se pueden presentar a la organización utilizando diferentes metodologías para que, de alguna manera, comience el cambio. Empiezan a utilizarse herramientas conductuales; se incorporan nuevas palabras al vocabulario; se ponen en práctica nuevos rituales. Es parte del proceso considerar que los adultos aprenden haciendo. Por tanto, el diseño del proceso debe incluir experimentación.

En este punto, podemos lograr cambios en artefactos visuales o quizás en valores. Sin embargo, para tocar las premisas básicas, será necesario ser profundo y específico en el enfoque.

Será necesario segmentar. Es mucho más eficaz dirigirse a algunos subgrupos con subculturas específicas y definir claramente los comportamientos que deben ser fomentados o inhibidos. Es imperativo comprender los roles dentro del grupo objetivo, quién es el líder, quién es el influyente y quién es el seguidor. Neutralizar a los líderes con comportamientos no deseados e incluir nuevos participantes son formas de influir en la cultura del grupo. Revisar y comprender la estructura organizativa también es esencial para garantizar que se puedan adoptar los nuevos comportamientos fomentados.

Tan pronto como algunos grupos clave evolucionen, será posible hacer que otros grupos repitan el mismo proceso de acuerdo con sus especificidades.

4. ¿Cuál es el enfoque de dss+?

El enfoque de dss+ para lograr una transformación cultural profunda sigue los pasos descritos anteriormente. La personalización es clave. El mismo enfoque no funcionará para todos.

Las premisas para iniciar el viaje de transformación son:

• El concepto es promover la adopción de comportamientos colectivos en grupos seleccionados a través de la experimentación y del refuerzo. La experimentación positiva conduce a la adopción;
• Considerar cuestiones relacionadas con la estructura organizativa, roles y responsabilidades;
• Considerar grupos compuestos por varias áreas o niveles. (Por ejemplo, Seguridad + Utilities;
• Carboquímica + Ingeniería+MA); Gerentes+Facilitadores+Operación;
• Las intervenciones serán principalmente en grupo y de forma coordinada (4-5 meses):
  1. Definir comportamientos para ser fomentados e inhibidos;
  2. Promover experimentación conductual (push & pull): diferentes estrategias de intervención;
  3. Monitorear y reforzar comportamientos;
• Monitorear las muestras durante 3 a 6 meses en períodos discontinuos. El apoyo es un proceso continuo que debe depender de los líderes;
• Las intervenciones, en general, deben ocurrir durante las actividades laborales normales o estar relacionadas con el desempeño de una función;
• El proceso de intervención debe ocurrir de abajo hacia arriba. El soporte de arriba hacia abajo.